L’entreprise Claudius Peters n’est pas vraiment universellement connue. Cet énorme fabricant de matériaux qui propose des solutions de transport et de traitement pour les usines de ciment, de gypse, d’acier et d’aluminium ne va pas bousculer la domination d’Amazon ou de Tesla en matière de cycle d’actualités. Mais Thomas Nagel, directeur du numérique et des opérations dans l’entreprise, est en train de positionner Claudius Peters comme leader mondial, tenez-vous bien, de l’innovation numérique.

Fondée en 1906 et domiciliée à Buxtehude près de Hambourg, en Allemagne, Claudius Peters est une entreprise internationale dotée d’une dizaine de bureaux dans le monde. La taille d’une entreprise et sa longévité sont rassurantes. Mais pour Thomas Nagel, « notre activité de 100 ans signifie aussi que nous sommes un dinosaure. » Et cela présente un défi fondamental : comment un « dinosaure » évite-t-il l’extinction ?

Depuis son arrivée à Claudius Peters il y a 26 ans, Thomas Nagel a endossé les rôles a priori contradictoires de directeur des opérations et responsable du numérique. Il a toujours souhaité vivre avec son temps alors qu’un grand nombre de managers travaillant depuis longtemps dans l’entreprise résistaient au changement.

Et d’expliquer : « Cela a été vraiment dur parce qu’ils ne voulaient pas déroger aux anciennes méthodes. Ils tenaient dur comme fer à la notion de hiérarchie, alors que le monde actuel ne fonctionne pas comme ça. Dans notre monde, il faut des talents, des personnes qui endossent des rôles différents, qui délèguent la bonne tâche à la bonne personne, et qui s’assurent que cette personne se sente capable et possède les compétences requises. »

C’est en 2007 que Claudius Peters a adopté des outils numériques pour la première fois. Dix ans plus tard, Thomas Nagel s’est rendu à la conférence universitaire d’Autodesk de 2017, et il a été intrigué par la technologie émergente que constitue la conception générative.  « Nous avons fait un essai avec la conception générative sans vraiment avoir de plan ou d’objectif clair, raconte-t-il. »

Un an plus tard, Claudius Peters a été reconnu Innovateur de l’année 2018 par l’Université Autodesk pour ses réussites suite à l’adoption de la conception générative et pour son parcours d’innovation. Cette initiative a vite pris le titre de « modèle d’excellence ». Les principaux objectifs de l’initiative sont d’augmenter la satisfaction de la clientèle, d’accroître la qualité et de réduire les délais et les coûts.

Pour leur premier test de la conception générative, les concepteurs de l’entreprise ont porté leurs efforts sur une grosse pièce en métal moulé qui coûte cher à fabriquer et qui est lourde.  Après une formation de quatre heures, les ingénieurs travaillant avec Thomas Nagel ont conçu une pièce de remplacement 25 % plus légère. La méthode des éléments finis (MEF) a montré que la nouvelle pièce, fabriquée à l’aide de plaques coupées au laser et soudées au lieu d’être moulées, s’avérerait plus solide, plus simple et plus économique.

Pour comprendre l’impact de ce changement technologique chez Claudius Peters, il est essentiel de voir l’ampleur des opérations qui sont soutenues par les produits de l’entreprise. Il est également utile de comprendre un peu la fabrication du ciment, cette industrie sclérosée qui remonte à l’Empire romain.

La fabrication du ciment industriel exige de produire des volumes énormes de minéraux cuits à très haute température appelés « clinker ». Ce procédé exige des quantités colossales d’énergie ainsi qu’une grande superficie d’usine. Le clinker doit être refroidi à environ 90 °C pour fabriquer le produit fini. Le refroidisseur de clinker de Claudius Peters est capable de traiter jusqu’à 13 000 tonnes de clinker par jour.

La machine peut faire 50 mètres de long et 25 mètres de large, soit environ la moitié d’un terrain de foot. Le processus de fabrication utilisé pour créer le refroidisseur impliquait l’usinage du métal pour produire les pièces énormes comme les « couloirs » de refroidissement par lesquels s’écoule le clinker en fusion. Grâce au logiciel Inventor d’Autodesk et à l’analyse MEF, une équipe pluridisciplinaire a mis au point une façon plus intelligente et plus simple de fabriquer des couloirs de refroidissement en quelques heures au lieu de plusieurs jours. « Nous n’avons plus besoin d’usiner les couloirs et nous obtenons une pièce de qualité en soudant les pièces ensemble, ajoute Thomas Nagel. »

Compte tenu de la chaleur requise et de l’ampleur du procédé, il n’est pas surprenant que l’industrie du ciment soit responsable de l’émission de gros volumes de gaz à effet de serre : celle-ci contribue d’ailleurs à huit pour cent des émissions mondiales de dioxyde de carbone. Même si la première motivation du changement technologique chez Claudius Peters n’était pas la réduction de son empreinte carbone, la nouvelle pièce a entraîné des améliorations conséquentes en matière d’efficacité thermique qui aident à réduire les retombées environnementales néfastes, selon Thomas Nagel.

La stratégie d’innovation de l’entreprise exige une équipe interne ouverte d’esprit, un bon réseau et des partenaires solides. « Si nous poursuivons notre évolution avec des partenaires comme Autodesk, nous éviterons l’extinction et/ou la déstabilisation et nous pourrons rester compétitifs sur le marché, affirme Thomas Nagel. » Il énumère ci-après cinq étapes critiques qui ont jalonné le parcours de l’entreprise vers le modèle d’excellence.

1. Comprendre que le changement n’est pas un projet, mais une attitude

La transformation de Claudius Peters en une entreprise agile a requis, et continue de requérir, le développement d’une culture et de compétences numériques.
« Le changement, c’est comme la natation, explique Thomas Nagel : vous vous entraînez, vous pratiquez, et au bout d’un moment vous aimez ça. On observe la même chose avec la gestion du changement. Il faut intégrer l’idée que le changement n’est pas douloureux : on doit s’habituer à le pratiquer, et au bout d’un moment, ça devient amusant. »

2. Autonomiser les agents du changement

Au lieu d’imposer des modifications radicales de manière hiérarchique, Thomas Nagel introduit le changement par le biais de projets d’innovation d’envergure modeste qui font intervenir différents groupes et différentes disciplines. « Je leur donne la liberté de créer et d’expérimenter, dit-il. Nous nommons ces personnes les “agents du changement” ».

Ces agents du changement sont chargés d’innover dans leur domaine de produits et de promouvoir leur adoption au sein de l’entreprise. Selon lui, le changement n’a pas besoin d’être motivé par des retours immédiats : c’est notre démarche qui veut ça. « Souvent, avant de commencer, nous ne calculons pas de retour sur investissement, ajoute-t-il. Nous fonçons tout simplement. »

3. Faire valoir l’ingéniosité des étudiants

Claudius Peters a rafraîchi sa culture de l’innovation en faisant appel à un vivier de jeunes talents. Les programmes allemands d’école d’ingénieur exigent généralement un stage de vingt semaines en entreprise pour l’obtention du diplôme. En outre, Claudius Peters maintient des liens étroits avec les universités techniques de la région de Hambourg et fait souvent appel à des stagiaires à la fin de leur cursus.

« Nous recrutons des stagiaires, et ils passent entre 15 et 20 heures par semaine avec nous, en plus de leurs études, explique Thomas Nagel. » Les stagiaires peuvent eux aussi être des agents du changement car les petits projets leur permettent de mettre en avant leurs compétences techniques et encouragent vraiment l’initiative.

« Nous donnons aux étudiants des tâches que nous n’arrivons pas nous-mêmes à réaliser : nous leur disons, “voici le problème, nous ne savons pas comment le résoudre. À vous de trouver”. Et ils y arrivent. Ils ont l’habitude d’apprendre, d’être confrontés à des choses qu’ils ne connaissent pas et de s’y plonger. »

4. Incorporer les nouveaux outils et les nouvelles technologies

L’un des principes d’innovation de Thomas Nagel est de reconnaître que l’adoption de nouveaux outils et méthodes ne sera pas nécessairement compatible avec les processus habituels de l’entreprise. « L’invention de la lampe électrique n’est pas venue de l’amélioration de la chandelle, avance-t-il. » La conception générative exige des compétences entièrement nouvelles, qui devraient conduire à des avancées technologiques aptes à résoudre des problèmes complètement nouveaux.

« Nous testons également la mécanique des fluides numérique (MFN) afin d’explorer comment nous pourrions optimiser les chutes de pression dans nos usines, et éventuellement économiser de l’énergie sur le ventilateur ou le moteur », déclare-t-il.

5. Répondre aux besoins et valeurs changeants des clients

Un grand nombre des projets d’innovation de Claudius Peters sont entrepris en interne, mais certains sont axés sur les priorités de la clientèle. L’adaptation à ces exigences externes constitue un autre objectif d’innovation. L’une des priorités est de répondre aux objectifs du client en matière de pratiques commerciales durables.

« Nous devons protéger nos ressources et optimiser notre consommation énergétique, avoue Thomas Nagel. C’est pour cette raison que nous avons mis au point le refroidisseur ETA, introduit en 2003. Son efficacité thermique est exceptionnelle et il récupère une grande quantité de chaleur que nous pouvons utiliser dans nos fourneaux pour réduire la consommation de combustibles. Cela représente un avantage de taille. Et il est non seulement bon, mais juste de se soucier des ressources. Les économies d’argent sur l’électricité et/ou la consommation de combustibles représentent également un très bon point pour nos clients. Ils ont des objectifs de développement durable très exigeants, et si on peut leur montrer que nos technologies vont dans ce sens, c’est une bonne chose. »